ENTREPRENEURS

Une entreprise peut-elle être une entreprise de technologie? À l'intérieur du voyage improbable de la salade culte de marque Sweetgreen

Quand ils étaient encore à l'université de Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet et Nathaniel Ru n'étaient pas encore des super-amis. Ils se connaissaient parce que Ru était assis derrière Neman dans Accounting 101 et que le dortoir de la première année de Jammet était à côté de celui de Neman. Mais après avoir obtenu leur diplôme en 2007, ils ont décidé d'essayer d'ouvrir une boutique de salades et de yogourts glacés d'une superficie de 560 pieds carrés: Sweetgreen. Leur amitié a grandi avec l'entreprise. Au moment où la société disposait de 20 sites, allant de la Californie à Philadelphie, et collectait des fonds pour une expansion nationale, les trois entreprises étaient devenues si amicales que leurs investisseurs potentiels étaient nerveux. Ces frères en salade étaient-ils réels?

"C'était inhabituel et très franchement inquiétant", se souvient Steve Case, PDG de Revolution et membre du conseil d'administration de Sweetgreen. "C'étaient des co-PDG qui partageaient le même bureau et, lorsque nous avons investi, au moins deux des trois partageaient le même appartement." (Ru et Neman vivaient dans une maison en rangée à Georgetown. Jammet vivait dans la rue.) "À un niveau, c'est comme, n'est-ce pas mignon? Comment Kumbaya. D'un autre côté, quand les choses se gâtent, comment vont les décisions se faire ici? Comment ça va vraiment à l'échelle? "

Jammet, Neman et Ru appellent leur philosophie Sweetlife. Cela signifie projeter une bonhomie sérieuse, toujours et partout, en traitant leurs clients, leurs employés et leurs fournisseurs comme des amis proches. Les valeurs fondamentales publiées par Sweetgreen comprennent «Ajoutez la touche de douceur» (pour «créer des liens significatifs chaque jour») et «Gagnez, gagnez» (pour l'entreprise, le client et la communauté). Tous les plats du menu de Sweetgreen sont préparés à partir de rien, contiennent moins de 800 calories et ne contiennent pas de sucre ajouté (à l'exception peut-être d'un peu de sirop d'érable local). Ils traitent leurs agriculteurs-fournisseurs locaux comme des stars, inscrivant leurs récoltes sur un tableau noir et racontant la nouvelle saison des légumes comme si c'était une première au film, que les premiers légumes soient une courge koginut "savoureuse et savoureuse", ou de modestes sunchokes. Et ils ignorent les publicités habituelles en faveur d'événements décalés, notamment le gigantesque festival de musique Sweetlife, organisé entre 2011 et 2016, un bacchanal danse-salade de 20 000 personnes qui a fait parler de lui bien plus que tout autre spot télévisé de 30 secondes.

Jusqu'ici, l'approche ensoleillée des fondateurs a donné des résultats éclatants: dix ans après sa fondation, Sweetgreen exerce ses activités d'un océan à l'autre, avec 93 sites et 4 000 employés. La chaîne est rentable, les marges d’exploitation de ses magasins se rapprochant de celles de Chipotle (environ 20%). Les ventes à l'échelle du système ont augmenté de 40% trois années de suite. Plus d'un million de personnes ont téléchargé l'application Sweetgreen; Les médias sociaux regorgent de fans décrivant leur amour pour les bols à céréales Shroomami d'une manière habituellement associée aux milkshakes, aux cheeseburgers ou à Beyoncé. Plus de 10 000 clients élites, connus sous les noms de membres de Sweetgreen Gold et Black, dépensent plus de 1 000 dollars par an pour les salades de la chaîne.

Dans le monde des chaînes de restaurants, les marques cultes à croissance rapide servent généralement une seule chose à leurs investisseurs: une introduction en bourse. Jusqu'au mois de novembre dernier, tout le monde s'attendait à ce que Sweetgreen devienne publique et - comme Starbucks dans les années 90, Chipotle dans les années 1930 et Shake Shack en 2015 - devienne le titre le plus convoité de l'industrie alimentaire.

Au lieu de cela, Neman, Jammet et Ru ont fait une annonce si douce que même certains de leurs dirigeants se demandaient si les trois amis étaient finalement allés trop loin. Sweetgreen ne pouvait plus être une simple chaîne de salades, ont-ils déclaré - ce devait être une entreprise de technologie. C’est la seule façon pour la société de servir non seulement ses clients, sa communauté et elle-même - d’obtenir des avantages, des avantages, des avantages - mais aussi de réparer l’ensemble de l’industrie de la restauration et d’améliorer la santé du monde.

"Nous considérons Sweetgreen comme étant plus qu'un restaurant ... mais en train de devenir une plate-forme alimentaire", a déclaré Neman à CNBC en décembre 2018. Bien entendu, la base de Sweetgreen avait déjà entendu ce genre de discours de la part des fondateurs. "Penser comme une entreprise de technologie" était devenu un mantra interne ces dernières années, alors que la chaîne développait sa propre application mobile, ajoutait des options de commande numérique comme Uber Eats et libérait beaucoup de ses magasins. (Et, grâce à ces efforts, les ventes provenant des canaux numériques représentaient déjà plus de la moitié des revenus de la chaîne.)

Mais cette dernière avancée technologique était beaucoup plus risquée et plus dramatique. Les fondateurs avaient réuni 200 millions de dollars - cinq fois plus que lors de la précédente levée de fonds de Sweetgreen -, ce qui avait permis à la valeur de la société d'atteindre plus d'un milliard de dollars. Dans les médias, ils sonnaient comme des hommes possédés par les fantômes de la Silicon Valley: Sweetgreen était une "plate-forme" et sa nourriture, "son contenu". Ils ont dit que la société travaillait sur une application mobile alimentée par A.I. et des cuisines dans le nuage, le tout au nom d'expériences sans frictions. Ils ont même prévu de tirer parti de la blockchain. Tout le monde n’a pas été en mesure de supporter le changement: plusieurs dirigeants nerveux et un membre du conseil d’administration ont déjà quitté la société, du moins en partie à cause de leurs préoccupations.

À l'heure actuelle, tous les adeptes du monde des startups connaissent bien le soi-disant "pivot to tech", l'idée selon laquelle une entreprise appartenant à un secteur non technologique est en réalité une machine à innovation de rupture. Les fondateurs de Sweetgreen sont-ils visionnaires ou poursuivent-ils simplement le dernier objet brillant?

En 2016, les fondateurs ont déménagé de Washington, DC, à un centre commercial situé à Culver City, Los Angeles, dénommé sans ironie Platform. C'est un Disneyland artisanal: un visiteur peut prendre un cornet Vegan Cherry Heartbeet chez Van Leeuwen (un magasin de glaces devenu célèbre à Brooklyn), attendre un café verseur d'origine unique chez Blue Bottle (à l'origine de San Francisco), ou passez à Aesop (de Melbourne) pour prendre une bouteille de nettoyant pour le visage à la graine de persil pour 60 $. Ensuite, il y a le temple de la laitue en bois blond, le magasin phare de Sweetgreen, où les adeptes du déjeuner attendent en file indienne, la tête baissée devant leur écran d'iPhone, une douzaine d'employés vêtus de t-shirts lisant "salade tong + passion" et céréales anciennes bols compostables.

"Nous avions peur de devenir Blockbustered, faute d'un meilleur mot."

À l'étage supérieur, vous trouverez la cabane dans les arbres, une entreprise du groupe Sweetgreen, où 175 employés travaillent à de longues tables blanches entourées de slogans de motivation ("BE PRESENT" en lit une en lettres majuscules géantes sur les portes de l'ascenseur). Neman, Jammet et Ru partagent un bureau vitré près de l'entrée. Ils sont assis ensemble et leur table est propre, à l'exception de trois ordinateurs portables, de trois cahiers Moleskine vert pâle et de piles de papiers, de courrier et de livres bien équarris, tels que ceux de Derek Thompson. Hit Makers, que quelqu'un a récemment confié à Neman pour l'inciter à penser à la nourriture de la même manière que "les producteurs de musique pensent à la création de contenu viral", dit-il.

À partir de là, ils présentent l'avenir de la restauration comme ils le voient. "Dans le passé, tout le monde avait une voiture, et le service au volant était la solution. Maintenant, tout le monde a un téléphone", déclare Neman, expliquant sa vision: Les restaurants doivent séduire les consommateurs qui rencontrent le monde entier via leur mobile écrans et attendez-vous à ce qu'on leur apporte de la nourriture - au travail, à la maison - sans jamais avoir besoin de lever les yeux.

Pour s'adapter à ce nouveau monde, les commandes en ligne de la plupart des magasins sont exécutées sur des chaînes de montage de salades dédiées, puis déposées dans des zones de collecte spéciales près de l'entrée. Avec leur type noir sans empattement et leurs images justifiées à gauche et à droite, même les panneaux de menu de Sweetgreen ressemblent à une présentation Web mobile, comme pour faciliter la transition des accros au téléphone lorsqu'ils recherchent enfin.

Mais, affirment les fondateurs, rien de tout cela ne prépare suffisamment Sweetgreen pour le nouveau monde. Pour ce faire, ils doivent faire sauter toute l'idée d'un restaurant.

"Comment pensez-vous le menu dans votre main de manière numérique? Comment pensez-vous de l'expérience dans les cuisines de manière numérique? Comment pouvez-vous complètement briser cette notion de" restaurant "et de" menu " ' est?" Neman dit, les guillemets tirent. "Ce menu de 12 choses, pourquoi cela a-t-il même un sens?"

Si vous divisiez les trois fondateurs en la sainte trinité de Hustler, Hipster et Hacker, Neman est très certainement le Hustler. Le PDG, âgé de 34 ans, parle vite et a tendance à faire de grandes déclarations, commençant souvent par la phrase "À la fin de la journée" (comme dans: "À la fin de la journée, nous pensons que les posséder la plate-forme et le contenu "ou" Au bout du compte, nous voulons remplacer McDonald's en tant que marque alimentaire emblématique mondiale ").

Le hipster du trio est Ru, 33 ans, aux cheveux ondulés. Le jour de ma rencontre, il portait tout le noir, à l'exception de Nikes d'un blanc éclatant et d'une ceinture avec de petits arcs-en-ciel. ("Je l'ai eu à un endroit à Tokyo.") Il supervise les efforts de marketing de l'entreprise et est celui qui, en définitive, détermine l'expérience client, au téléphone et dans l'espace physique réel.

Cela laisse Jammet, 34 ans, le pirate informatique, même si, dans le cas de Sweetgreen, il est un as de la préparation de vinaigrettes et de combinaisons de saveurs de légumes, et non d’algorithmes d’apprentissage automatique ou de Python. Jammet a grandi autour des restaurants de la ville de New York, où ses parents possédaient et exploitaient le légendaire La Caravelle, et supervisait la chaîne d'approvisionnement, le développement des magasins et la recherche-développement culinaire de Sweetgreen.

Neman dit qu'il a tout d'abord reconnu le problème que posait Sweetgreen sur l'échelle de la même manière que toute autre chaîne alimentaire lorsqu'il observait les clients se promener le long du bar à salades. Cela servait trop d'objectifs contradictoires à la fois: les clients avaient quelques instants pour choisir une option sur le tableau de menu ci-dessus. Les employés, quant à eux, devaient à la fois accueillir avec gentillesse ces clients indécis et préparer la nourriture le plus rapidement possible. Offrez trop d'options et la ligne se déplace trop lentement et les volumes de vente chutent; dépêchez-vous et vous devenez Subway.

Il en vint à penser que cette ligne était le symbole du passé de Sweetgreen. "Notre clavier BlackBerry", a déclaré Neman, faisant référence à l'interface du smartphone aux boutons rigides entraînée par l'extinction des écrans tactiles en verre lisse.

L'avenir de l'entreprise? Pomme. Netflix. Services Web Amazon.

Ce n'est pas la première fois Sweetgreen a réinventé ses ambitions.

Lorsque Neman, Ru et Jammet ont commencé Sweetgreen à peine sortis de l'université, les aspirations du trio étaient de la taille d'un campus: créer une option rapide et saine pour les étudiants de Georgetown habitués à assoupir leurs sous-marins chez Booeymonger ou la "folie du poulet" à Wisemiller's Deli. Pour distinguer leur petit magasin, ils ont rénové un vieux burger historique, ont embauché une firme d'architectes de fantaisie et ont acheté des légumes du marché fermier de Dupont Circle plutôt que de passer par les distributeurs habituels.

L'année suivante, ils ont étudié la mécanique du commerce de détail. L'endroit loué ne possédait ni plomberie, ni électricité, ni espace pour l'entreposage frigorifique. Ils ont omis de prédire que très peu de gens achèteraient de la salade en décembre. Bientôt, ils avaient dépensé les 375 000 $ qu'ils avaient amassés avec leurs amis et leur famille. Pendant ce temps, "nos camarades de classe occupent ces gros emplois dans une banque d’investissement et nous restons assis à essayer de résoudre le problème de la plomberie dans un restaurant", déclare Ru. "Personne n'a compris pourquoi nous faisions cela." C'était aliénant, mais cela liait également les trois. "Nous nous sommes partagé le risque."

Ensuite, Sweetgreen a frappé sa foulée; Bientôt, le petit site devint rentable et en 2008, les fondateurs avaient recueilli 750 000 $ et ouvert un deuxième site. La vision du trio ne s'est pas tardée à passer du magasin de salades viable à la marque lifestyle. En 2011, ils ont organisé le festival de musique Sweetlife et un programme de nutrition Sweetgreen in Schools. De là ont émergé leur philosophie de la marque Sweetlife. "Nous aimerions nous mettre au fitness, à l'habillement - tout ce qui relève d'un style de vie sain, équilibré et amusant", a déclaré Neman au journal. Washington City Paper en 2011.

En 2013, les fondateurs ont réuni 22 millions de dollars et souhaitent devenir la prochaine grande chaîne alimentaire. Au cours des quatre prochaines années, avec l'aide de nouveaux opérateurs professionnels dotés d'une expérience collective de plusieurs décennies dans des lieux tels que Chipotle, Jamba Juice et Pinkberry, la société a ajouté 60 sites. Dans la presse, Steve Case a commencé à parler du détaillant de salades à la croissance rapide comme "le chipotle des choix santé."

En privé, cependant, Neman a déclaré à Case qu'il n'aimait pas cette comparaison. La vision des fondateurs était désormais bien plus ambitieuse: ils imaginaient que le modèle de chaîne d'approvisionnement durable de la société pourrait révolutionner le monde des aliments à service rapide. (En fin de compte, Case et Neman - qui peuvent être indulgents avec ses comparaisons de marques - ont convenu de se référer à la société à l'avenir comme le "Starbucks des options santé").

À l'automne 2017, les magasins étaient rentables et l'entreprise comptait 3 500 employés et une chaîne d'approvisionnement capable de distribuer 67 000 livres de mesclun, de roquette et d'épinards biologiques chaque mois. La croissance avait été pénible - dans sa hâte de s’étendre, Sweetgreen avait enfreint la réglementation sur l’emploi et avait manqué les mauvaises actions des directeurs de magasin. (Entre 2014 et 2017, Sweetgreen a été poursuivie en justice par ses propres employés au moins trois fois, alléguant notamment des discriminations liées à la grossesse, du harcèlement sexuel et des violations des heures supplémentaires et de la réglementation en matière de casse.)

Avec discipline, Sweetgreen pourrait bientôt se lancer dans une introduction en bourse, ont assuré ses opérateurs aux fondateurs. Enfin, après 10 ans de travail et 127 millions de dollars de capital de risque, un gain était enfin en vue. "Nous étions assis ici avec un chemin très facile: ouvrez plus de portes, allez au public", a déclaré Jammet.

Pourtant, au grand dam de leurs dirigeants détenteurs d'options, les fondateurs n'ont pas pu se familiariser avec la stratégie d'une entreprise de restauration IPO: leur objectif était beaucoup plus ambitieux.

Au cours de la dernière année, Une nouvelle génération d'employés fait son apparition au siège social de Sweetgreen: des scientifiques de données d'Amazon, des tsars de produits d'Uber, des créateurs numériques de grandes chaînes alimentaires comme Starbucks et Domino's. Cette petite armée technologique construit le Sweetgreen de demain: une plate-forme alimentaire intégrée au microbiome et à la barre de chaque client - et peut-être au profil 23andMe - tout en suivant les cultures de ses agriculteurs à travers la blockchain pour obtenir un maximum de fraîcheur et de goût. Une plate-forme pouvant prendre la forme d'un restaurant à service rapide réinventé dans l'esprit d'un Apple Store - où les clients commandent des salades à des kiosques numériques ou à des employés en déplacement libre tout en dégustant des tablettes tout en goûtant des radis locaux dans un bar de dégustation - ou peut-être pas un magasin physique du tout. Amazon a loué des serveurs; pourquoi Sweetgreen ne pourrait-il pas en faire autant avec les serveurs, laissant les chefs maîtriser son réseau de distribution et sa chaîne d'approvisionnement?

"Nous voulons être le Nike, l'Apple ou le Spotify de la nourriture."

Ce n’est pas une vision à laquelle tout le monde chez Sweetgreen a souscrit. À la fin de 2017, avant que la société ne lève 200 millions de dollars pour mettre en œuvre la stratégie du pivot vers la technologie, certains hauts dirigeants et membres du conseil d'administration ont averti les fondateurs que ces plans étaient trop, trop tôt. Mieux se concentrer sur les opérations des magasins, la rentabilité et les indicateurs, les investisseurs se soucient généralement de la valorisation des introductions en bourse dans les restaurants, ont-ils déclaré.

"La transformation est une nécessité pour les entreprises performantes. Commencez donc par la transition. Ne montez pas sur l'accélérateur et redirigez complètement le navire", déclare Karen Kelley, qui était à l'époque présidente et chef de l'exploitation de Sweetgreen. Kelley, qui a occupé des postes de direction chez Pinkberry, Jamba Juice et Drybar avant de rejoindre Sweetgreen, a expliqué Kelley, qui compte moins d'une centaine de sites.

Au sein du conseil, au moins un administrateur de Sweetgreen craignait que le fait de réunir des centaines de millions de dollars pour perturber la propre entreprise de Sweetgreen puisse faire plus de mal que de bien. "Avoir trop d'argent dans l'entreprise est très dangereux - cela peut être toxique", déclare Gary Hirshberg, fondateur du fabricant de yaourts biologiques Stonyfield Farm, qui a rejoint le conseil d'administration en 2010.

Les fondateurs reconnaissent ces préoccupations et l'ont fait même à l'époque. "Nous sommes une entreprise à forte intensité de capital, et à l'époque nous étions à court de liquidités - nous en avons presque manqué", explique Neman. "Nous avons complètement modifié le profil de risque et la stratégie d'exécution. Nous sommes passés d'un modèle copié-collé à un message: nous voulons être le Nike, le Apple ou le Spotify de la nourriture." En d'autres termes, les fondateurs voulaient révolutionner complètement le comportement des entreprises et des consommateurs dans leur secteur.

En fin de compte, ils ont décidé d'aller de l'avant. "Nous avions peur de devenir Blockbustered, faute d'un meilleur mot", a déclaré Ru. "Le problème à propos de Sweetgreen est que, parce qu'il y a toujours une file d'attente, vous êtes aveuglé par le fait que cela fonctionne. La plupart des investisseurs disent:" C'est incroyable. Vous devriez en construire 5 000. " Mais ce que nous avons compris, c’est que nous construisions un magasin traditionnel, encore et encore. "

En décembre 2017, Kelley a décidé de démissionner de Sweetgreen (elle est maintenant chef des opérations de restauration chez Panera Bread). Quatre autres vice-présidents sont partis peu après - au printemps 2018, tous les cadres supérieurs étaient partis, à l'exception des fondateurs et du directeur financier. En 2018, Hirshberg a démissionné du conseil. (Kelley et lui possèdent toujours des actions dans Sweetgreen.)

Aujourd'hui, plus d'un an plus tard, Sweetgreen se prépare à déployer une centaine de nouveaux sites sur une douzaine de marchés. Seulement, elle testera également toutes sortes de prototypes, explique Neman. En 2018, la société a commencé son service de livraison aux points de chute de Sweetgreen, appelés avant-postes - dont elle compte maintenant plus de 150 - dans des immeubles de bureaux et des espaces de travail collaboratif. Lorsque Sweetgreen se rendra à Houston et à Denver plus tard cette année, au lieu de détruire un restaurant cher après un autre, elle déploiera une gamme de grands magasins phares, de plus petits magasins et de cuisines invisibles au public uniquement dédiées aux commandes à livrer. Tout cela sera communiqué avec le type de tactique de marketing en ligne ciblée utilisée par les entreprises de vente directe au consommateur.

Lorsque Sweetgreen construira ces produits phares, chacun sera divisé en deux zones distinctes: expérimentale et utilitaire. En face se trouvera un bar de dégustation, où les clients pourront entendre des histoires sur les fournisseurs-agriculteurs locaux et goûter des ingrédients de salades comme des arômes de crème glacée (et les commander ensuite à ces kiosques ou sur des tablettes). De l'autre côté se trouvera une fabrique de salades implacable, où les commandes sont assemblées au fur et à mesure qu'elles arrivent - qu'elles soient du magasin, de l'application mobile de Sweetgreen ou de services de livraison tiers.

En séparant l'expérience client de la fabrication et de la gestion des commandes - en éloignant les consommateurs de salades des fondeuses de salades - Sweetgreen affirme pouvoir augmenter la vitesse et la personnalisation en proposant des ingrédients moins couramment utilisés dans des variations illimitées. Les clients, dit-il, pourront faire défiler leurs recettes personnalisées de la même manière qu’ils surfent actuellement sur Netflix, et un algorithme d’apprentissage automatique déterminera leur profil alimentaire. Selon les fondateurs, Sweetgreen pourra bientôt suivre et montrer à ses clients, grâce à la technologie de la blockchain, le chemin parcouru entre chaque ingrédient.

Avec tous les pièges technologiques viennent également de nouvelles mesures. Au lieu des ventes dans les magasins ou du trafic piétonnier - les bâtons de mesure traditionnels -, Sweetgreen souhaite hiérarchiser les chiffres tels que les utilisateurs actifs, la valeur client à vie et, surtout, la fréquence. Intervalle de commande, le nombre de jours avant qu'un client commande à nouveau le même plat, deviendra sa nouvelle mesure la plus critique. "C'est presque comme si vous regardiez une émission de Netflix en frénésie et que vous ressembliez à: 'Épisode 2 - jouez-le tout de suite!" Http://www.inc.com/ "Jammet dit. Un plat Sweetgreen" a besoin d'être digne de frénésie ", dit-il, avant de se rattraper." Eh bien, nous ne voulons pas utiliser le mot frénésie pour la nourriture ", dit-il." Nous voulons une métrique autour de l'envie-capacité. "

Tout cela parle de la Silicon Valley, les métaphores de la marque et la notion de transformer une société de salades en une plate-forme technologique peuvent donner l’impression d’être une tentative brutale de faire en sorte que la société et ses fondateurs soient perçus comme quelque chose de plus sexy et de plus visionnaire que la vieille entreprise de vendre des produits. On a l'impression que les fondateurs de Sweetgreen, qui y travaillent depuis plus de dix ans et ne sont encore qu'au début de la trentaine, ont envisagé la possibilité de créer une chaîne de restaurants typique et de s'en sortir simplement ennuyeux et sans glamour. "C'est un peu une roue de hamster", admet Ru, décrivant la stratégie conventionnelle. "Votre croissance est définie en ouvrant de nouveaux restaurants et en entraînant plus de clients dans des restaurants achalandés."

Sweetgreen n'est pas le seul à recadrer ses activités. Il y a Hampton Creek (renommé Just), une start-up spécialisée dans les produits alimentaires à base de plantes, réputée pour son alternative à la mayo, dont le fondateur la décrit comme "une entreprise de technologie travaillant avec des produits alimentaires" et affirmant que "le meilleur analogue à ce que nous faisons est Amazone." (Peloton, le fabricant d'un vélo d'appartement connecté à Internet, décrit par son PDG comme une entreprise de technologie et de médias, évaluée à 4 milliards de dollars. Et, en mars, WeWork, le géant collaborateur soutenu par 10,4 milliards de dollars, s'est réorganisé en société, la We Company, avec la nouvelle mission "d'élever la conscience du monde".

Youngme Moon, professeur à la Harvard Business School et membre du conseil d'administration de Sweetgreen depuis 2016, explique qu'il est facile d'être cynique à propos du dernier discours de Sweetgreen. "http://www.inc.com/"We ne sommes pas une entreprise alimentaire, nous sommes une entreprise de technologie '- je suis sûr que vous l'avez entendu un million de fois", a déclaré Moon, qui détient des actions dans la société. "Mais ce que fait Sweetgreen est inhabituel. Ils n'utilisent pas seulement la technologie pour renforcer l'efficacité, mais une véritable intelligence dans le système. Très peu d'entreprises le font, parce que c'est assez difficile à faire. "

Alors, quelle est une entreprise de technologie en 2019, de toute façon? Se définir comme tel est sans aucun doute un moyen de booster votre valorisation et d’attendre potentiellement une introduction en bourse encore plus lucrative. "Nous avons été formés pour penser que la technologie avance toujours, c'est donc l'avenir. Par conséquent, investir dans la technologie signifie miser sur l'avenir, plutôt que sur la salade", déclare Michael Duda. , le co-fondateur de la société de capital-risque Bullish. "Si la vente au détail de salades vaut X, mais une entreprise technologique vaut bien plus que cela, avec quel récit vous irez? "

Mais Ru soutient que les avantages vont beaucoup plus loin que cela. "Certaines personnes pensent que c'est étrange que nous appelions nourriture" contenu ", car pourquoi voudriez-vous faire cela?" il dit. "Nous constatons que cela aide, en particulier en interne, à changer les mentalités. Ce léger changement de sémantique - ces types fous qui appellent nourriture" contenu "- aide les gens à comprendre comment nous évoluons." Selon Jammet, le fait d’être une entreprise de technologie ne se limite plus à la vente de logiciels ou de matériel informatique. "La technologie est le catalyseur", dit-il, "mais ce n'est pas le produit."

À partir du numéro de mai 2019 de Inc. Magazine

Tags

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Close
Close