ENTREPRENEURS

Un fait triste: les leaders qui mentent peuvent toujours faire confiance à leurs partisans

Dans le monde d’aujourd’hui, il est difficile de savoir qui écouter et quoi croire. Qui est le meilleur candidat à la présidence? Le Brexit est-il bon ou mauvais? Quel collège est le mieux pour mon enfant? Habituellement, il n’ya pas de «bonne» réponse. Des opinions divergentes existent et des «faits alternatifs» renforcent toutes les parties.

Lorsque j'écris sur le changement et l'innovation organisationnels, je mentionne souvent le rôle du leadership dans la promotion de la confiance essentielle pour catalyser des cultures de travail positives et performantes.

Mais comment ça confiance, exactement? Et comment ça marche réellement?

Depuis la dernière élection présidentielle, nous avons connu ce que j’appelle une «avalanche d’ambiguïté». Quel que soit le sujet abordé, nous sommes bombardés d’informations et de médias sociaux polarisants. Beaucoup de gens font face à l'incertitude - et à la peur qui en découle - en faisant "confiance" aux "leaders" qu'ils considèrent comme capables de surmonter le bruit et de fournir des indications sur ce qu'il faut croire et quoi faire. Il est plus facile de faire confiance à une seule personne (qu’il s’agisse d’un politicien, d’un animateur de podcast, d’un influenceur des médias sociaux, etc.) et de suivre son exemple plutôt que d’évaluer soi-même chaque problème. Les leaders sont devenus des filtres anti-bruit.

J’ai récemment eu la chance d’avoir un aperçu avancé du livre Messengers: qui nous écoutons, qui nous ne l’avons pas fait et pourquoi de Stephen Martin et Joseph Marks. Le livre révèle certaines des dynamiques les plus profondes impliquées dans la dynamique de la confiance, ce qui a des implications pour la société et les entreprises. Les auteurs s’intéressent plus particulièrement aux raisons pour lesquelles les gens accordent leur confiance à certains «messagers».

Martin et Marks disent que les gens confondent souvent la véracité avec la fiabilité. La vérité est fondée sur les faits et nécessite une pondération des preuves et de la probabilité. La confiance est basée sur les relations et repose sur des évaluations plus larges et plus vagues, reflétant les attentes que nous avons à propos des actions et des intentions d’une autre personne. Martin et Marks disent qu'il existe quatre caractéristiques principales sur lesquelles nous comptons tous pour accorder notre confiance à un messager:

  • Position socio-économique (être haut profil, riche ou célèbre)
  • Compétence perçue (souvent déterminé par le style de communication, pas la compétence réelle)
  • Dominance (à quel point une personne demande littéralement de l’attention et possède une mentalité de «gagnant à tout prix»)
  • Attraction (attributs physiques qui s'alignent sur les normes sociales de la beauté ou même du statut)

Martin and Marks appelle les personnes qui utilisent ces types de traits de surface à influencer les autres «messagers durs». Il est courant de ne pas séparer le contenu d’un message du communicateur qui le transmet. Par conséquent, nous utilisons un ou plusieurs de ces traits de surface dure pour décider rapidement d'écouter ou non un messager. Si nous écoutons, cela peut influencer ce que nous croyons par la suite et en qui nous avons confiance - indépendamment de la vérité, de la sagesse ou de la folie de ce qui est dit.

D'autre part, lorsque nous nous sentons à l'aise et dans un environnement caractérisé par un degré de certitude et de sécurité, nous sommes plus enclins à écouter ce que Martin et Marks appellent des «messagers doux», des personnes qui dominent parce qu'elles sont perçues comme telles. posséder des liens avec leurs publics. Il y a quatre traits qui nous rendent susceptibles d'écouter ces messagers doux:

  • Chaleur (Ce sont les messagers qui signalent leur bienveillance et leur positivité)
  • Vulnérabilité (quand un messager porte son coeur sur sa manche)
  • Fiabilité (degré de confiance que l'on a dans les capacités d'un messager et dans sa volonté de se conformer à des règles et normes sociales vertueuses)
  • Charisme (un messager capable de présenter une vision convaincante du futur de manière dynamique et énergique)

Par exemple, si une entreprise se porte bien, que son prix et sa part de marché sont stables et que ses employés sont relativement détendus et se sentent psychologiquement en sécurité, un chef de file qui obtient des scores plus bas pour des mesures liées à la domination telles que l’intérêt personnel et l’ego est valorisé. En période de difficultés, d'incertitude et de performances réduites, les entreprises sont plus susceptibles de nommer des personnalités plus dures et plus dominantes au sein de leurs conseils.

Tout cela est vrai tant dans les affaires que dans la politique. Lorsque l’incertitude augmente, la peur des gens augmente. La peur conduit à une plus grande acceptation des messages durs et des messagers. Les messagers durs qui se lancent tous dans cette zone créent un climat de contentieux, augmentant la peur et renforçant la viabilité de l'approche des messagers durs. C’est une boucle de rétroaction (négative).

Quelle est la leçon ultime ici?

L’avalanche d’ambiguïté d’aujourd’hui signifie que nous sommes dans un environnement où le message «dur» et le messager continueront d’être entendus. Mais un véritable leadership durable repose sur des valeurs, qui sont au cœur de l’approche des messagers doux.

Les dirigeants d’aujourd’hui doivent reconnaître qu’il est difficile de faire appel à des messagers durs en ces temps incertains, sans toutefois se laisser aveugler par une telle approche unilatérale et dépourvue de valeurs. L’impact durable du leadership découle d’une vision claire et convaincante pour l’avenir, combinée à une base de modélisation des rôles qui inspire une approche positive, collaborative et bienveillante chez les autres. Ce sont les messagers dont nous avons besoin davantage aujourd'hui.

Les opinions exprimées ici par les chroniqueurs d’Inc.com sont les leurs, pas celles d’Inc.com.

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