ENTREPRENEURS

Jeter des idées contre le mur pour voir quels bâtons sont la recette de l'échec

Au cours de mes années en tant que président du Kendall College, ma plus grande fierté a été de poursuivre mon record de QSR sans tache, de manger de la mauvaise nourriture aussi rapidement et à moindre coût et de ne rien savoir à propos de la cuisine. Je pouvais à peine faire bouillir de l'eau. Peu importe que j'essayais de ressusciter et finalement de sauver cette école culinaire de 75 ans, qui offrait une faculté et une formation formidables et une incapacité constante à comprendre comment payer ses factures. Avant d’arriver là-bas, il est juste de dire qu’ils ont tout jeté sur le problème, y compris l’évier de la cuisine.

La seule façon pour moi de faire la paix avec mes chefs-instructeurs était de les assurer que je me concentrerais sur la gestion des finances, l'augmentation du nombre d'inscriptions et des partenariats stratégiques, et la construction de la meilleure plate-forme technique pour l'éducation culinaire, mais je n'essaierais jamais de leur dire comment assaisonner la soupe. Il y a beaucoup à dire sur le fait de rester dans sa propre voie.

En tout cas, c’était une paix viable, quoique mal à l'aise. Ils savaient que l'endroit était en désordre et qu'ils avaient besoin d'aide - ils ne savaient tout simplement pas si le «nouveau gars» savait quoi que ce soit. Ils étaient fatigués et étourdis par le passage incessant et frénétique d’une idée à l’autre sans vraiment donner la moindre chance de s’enraciner et de se développer.

Réinventer Kendall a été un processus long et pénible, mais même les instructeurs les plus sceptiques ont fini par revenir car il était difficile de se disputer avec succès. Dans ce cas, l’innovation réussie concernait l’itération et l’approximation successive - elle s’améliorait un peu tout le temps. En toute justice, ils ont finalement changé d'attitude et de volonté de participer au processus plutôt que de résoudre le problème. Plus important encore, ils ont commencé à constater que nos actions soigneusement ciblées et méticuleusement mesurées commençaient à produire des gains rapides et des changements concrets. Une vision clairement articulée, une trajectoire simple et réaliste (aucun «miracle n'arrive ici»), et un plan patient et progressif pour y arriver ont commencé à faire en sorte qu'un avenir plus sûr soit possible.

Et, au cours de ce processus, j’ai également appris quelques astuces du métier qui ont contribué à améliorer les choses, ainsi que beaucoup de choses sur ce qui ne fonctionnait pas et qui devait être évité. Et, pour être clair, les choses qui ne fonctionnaient pas pour Kendall ne fonctionneraient pas si votre entreprise existait depuis des décennies ou si vous développiez une toute nouvelle entreprise.

L'une des premières leçons à retenir est que la méthode "al dente" consistant à jeter des objets contre le mur et à voir ce qui reste des bâtons ne fonctionne pas vraiment pour les spaghettis ou les startups. Les dirigeants de Kendall avaient essayé un peu de tout et étaient parvenus à ne presque rien faire, car ils avaient une largeur d'un kilomètre et un pouce de profondeur. Ils essayaient de faire des choses rapidement ou à moindre coût qu'ils n'auraient pas dû essayer du tout. Une bonne stratégie est toujours la même - c'est décider quoi ne pas faire.

Les spécialistes du marketing avaient l'habitude d'appeler cette méthode au fusil de chasse la chasse à un groupe de lapins en même temps que l'approche "vaporiser et prier". Je le vois encore, en particulier dans le domaine des nouvelles introductions de GPC, où l’idée semble être que le volume et la variété - lancer des dizaines de produits différents sur le marché aussi rapidement que possible - est considéré comme la clé d’une innovation réussie plutôt en adoptant une approche plus ciblée et limitée basée sur des études et des tests auprès des consommateurs, puis en lançant quelques puissants concurrents et en effectuant ensuite des itérations constantes. Il y a beaucoup moins de frénésie et peut-être même un peu moins de plaisir, mais c'est beaucoup plus susceptible de conduire à des pâtes presque parfaites. Plus n'est pas nécessairement meilleur - mieux c'est, mieux c'est - et moins c'est souvent plus.

Il s’agit d’une question simple, puis d’une approche qui conduit à la bonne réponse. La question est la suivante: si vous frappez régulièrement trois circuits (gagnants de nouveaux produits) sur 10 tentatives assez coûteuses, préféreriez-vous obtenir les mêmes trois victoires avec seulement cinq lancements de produits mieux conçus et mieux conçus? Et si la réponse est évidemment «oui», comment créer un processus d’innovation et une stratégie pour obtenir des résultats bien plus rentables?

La première étape du processus consiste à atteindre un large consensus sur ce qui constitue le succès et un engagement à développer et à respecter certains paramètres, de manière à ce que tout le monde sache clairement ce à quoi ressemble un "gain". Et pour que: (a) les poteaux de but ne bougent pas et (b) vous êtes prêts à tuer les projets qui ne font pas le poids, sans débat et sans retard.

Le plus gros problème dans le monde des affaires est de permettre aux projets moche de persister pour éviter de faire des choix difficiles et de blesser les gens. C'est un peu plus facile dans une startup parce que c'est souvent un problème existentiel - si vous ne le faites pas, vous ne resterez pas assez longtemps pour vous en préoccuper. C'est pourquoi je dis toujours qu'il n'y a pas de marques de dérapage quand une startup démarre.

Vous pouvez choisir vos propres critères de réussite, mais d’une manière générale, j’attends toujours que la moitié de l’histoire corresponde à des exigences internes et que l’autre moitié soit axée sur le client / le marché. Ainsi, par exemple, si j'en choisissais six, je diviserais le gâteau en un produit de consommation typique:

Interne
1. répond finalement aux besoins financiers de l'entreprise

2. Atteindre une pénétration du marché suffisante et convenue (% du volume de tous les produits)

3. Génère des profits sur la chaîne de distribution et les canaux

Externe
1. Il existe une pré-demande de produit basée sur la connaissance des clients

2. Répondre aux attentes / désirs des clients

3. Satisfaire les exigences / besoins des clients de manière distincte

La deuxième étape consiste à développer et étoffer l'entonnoir et les filtres nécessaires. Là encore, il est essentiel de respecter scrupuleusement les règles et les exigences de chaque porte et repère de l’entonnoir pour empêcher les offres les plus faibles de passer. Vous devez éviter de diluer l'intégralité du processus en limitant le nombre d'offres à passer de la phase d'évaluation initiale aux phases d'investissement, de développement et d'action.

1. Taillez la pile
Dès le début, vous devez disposer du temps et des ressources nécessaires pour trier, évaluer, mettre au rebut et régler quelques idées clés. Testez un groupe au début car les premiers tests sont un moyen peu coûteux d’assurer que vous n’investissez pas de manière excessive en bout de ligne. Prends ton temps. Alors commencez à couper, mais ne rétrécissez pas le champ trop tôt ou trop rapidement - nous prenons de meilleures décisions lorsque plusieurs alternatives nous sont présentées. Imaginez être au bas d'un chemin en forme de diamant. Vous souhaitez élargir votre champ de vision pendant un certain temps afin de penser en termes généraux et hors de la boîte, puis de resserrer la sélection aux idées finales les plus viables. Concentrez-vous sur le problème à résoudre plutôt que sur la solution proposée. Et ne laissez personne (même le patron) pousser trop loin ses agendas ou ses favoris.

2. Développez le groupe d'évaluation
Plus le bassin de personnes et d'opinions que vous pouvez exprimer sur les problèmes, les possibilités et les produits et les personnes que vous pouvez engager dans le processus sont nombreux, plus vous aurez de chances de parvenir à des conclusions meilleures et plus intelligentes. Pour sortir de la chambre d'écho, il faut commencer par la première phase de la recherche sur les consommateurs, mais la même idée s'étend à la nécessité d'impliquer un large échantillon de personnes dans votre propre organisation pour s'assurer que les idées initiales ont un sens. Vous allez avoir besoin de faire participer les techniciens et les techniciens de laboratoire à la discussion pour résoudre les problèmes de faisabilité et de praticabilité - pouvons-nous le faire? Vous aurez besoin de gens de la finance pour voir si cela en vaut la peine à plusieurs niveaux - pouvons-nous nous le permettre? Et enfin, maintenant que le projet a des jambes et une meilleure définition, vous voulez revenir au puits et demander au marché et à vos clients potentiels si cela leur semble logique: les chiens mangeront-ils la nourriture pour chiens? Et c’est également le moment de commencer à penser au temps: calendriers, jalons, calendriers et dates de lancement réalistes. Beaucoup de produits échouent parce que personne ne s'est donné la peine de regarder le calendrier et les cycles d'achat appropriés.

3. S'engager sérieusement dans le déploiement
Une fois que vous décidez d'y aller, il n'y a vraiment pas de place pour les demi-mesures. Penser petit est une prophétie auto-réalisatrice. C’est pourquoi il est si important d’avoir quelques plongées profondes au lieu d’essayer une douzaine de contrats différents sans énergie, marketing ou autres ressources essentielles suffisantes. Et vous devez également disposer de tous les suivis nécessaires, car il ne suffit pas de lancer les choses, il faut passer au-dessus de la ligne de but.

J'ai vu des dizaines de lancements échoués au fil des ans et en excuse beaucoup. Pire encore, trop de gens essaient de déclarer la victoire trop tôt ou de célébrer en se basant sur des statistiques qui ne racontent pas toute l'histoire. Ce n'est pas assez pour expédier; le produit doit être vendu et c'est pourquoi des mesures telles que% ACV (All Commodity Volume) sont cruciales. Le fait que votre produit soit bien placé sur une étagère plutôt que dans le panier d'une autre personne n'est pas ce dont il s'agit. Bien que les gens parlent de votre produit, c’est bien, il est plus essentiel qu’ils l’achètent.

En bout de ligne: les meilleurs innovateurs se concentrent sur la qualité et non sur la quantité et sur la réalisation de quelques tâches importantes.

Les opinions exprimées ici par les chroniqueurs d’Inc.com sont les leurs, pas celles d’Inc.com.

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