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Cinq étapes pour un changement organisationnel réussi

Au cours des deux dernières décennies, le taux de réussite des efforts de changement a été sombre. En 1996, John Kotter, professeur à la Harvard Business School, a déclaré que seuls 30% de tous les programmes de changement réussissent. Presque vingt ans plus tard, de nombreuses études ont montré que les chances de mener à bien un programme de changement demeuraient pratiquement inchangées.

Le problème avec la plupart des cadres de gestion du changement est qu'ils sont concentrés au niveau organisationnel. En réalité, les organisations ne changent pas, les gens changent. Les organisations ne sont que des regroupements de personnes. Si vous voulez changer, vous devez vous concentrer sur ce qui va motiver, mobiliser et maintenir le changement systémique dans tous les employés au fil du temps.

Bien qu'il existe de nombreux livres sur le changement, j'ai récemment découvert un livre intitulé Au-delà de la performance 2.0 par Scott Keller et Bill Schaninger, associés principaux chez McKinsey & Company. Le livre s'appuie sur les recherches de plus de 5 millions de personnes interrogées dans 2 000 entreprises associées aux 40 années d'expérience cumulée des auteurs pour aider les entreprises et les organisations du secteur public à réussir des changements de grande envergure.

Keller et Schaninger notent que la grande idée pour diriger un changement réussi est de mettre un accent égal sur les efforts liés à la performance et à la santé à chaque étape du processus de changement.

Quand les auteurs décrivent performance, ils font référence à ce que fait une organisation pour fournir des résultats à ses parties prenantes tant sur le plan financier qu’opérationnel. Quand ils parlent de santé, c’est l’efficacité avec laquelle une organisation travaille ensemble dans la poursuite d’un objectif commun: son modèle opérationnel et sa culture.

Au-delà de la performance 2.0 divise le parcours du changement en cinq étapes, chacune comportant un cadre de performance et un cadre de santé visant à guider les dirigeants pour leur accorder un poids égal. Les étapes sont conçues de telle sorte que si les dirigeants sont en mesure de répondre à la question clé de l’étape, ils sont prêts à passer à la suivante.

  1. Aspirer-Où voulons-nous aller dans le futur? Sur le plan de la performance, identifiez vos objectifs stratégiques qui soutiennent votre vision. Sur le plan de la santé, déterminez où vous souhaitez vraiment exceller au niveau organisationnel et déterminez si des pratiques inefficaces doivent être résolues pour y parvenir.
  2. Évaluer-A quel point sommes-nous prêts à y aller? Sur le plan des performances, identifiez les compétences requises pour le changement. Sur le plan de la santé, déterminez les changements d'état d'esprit nécessaires pour conduire le changement.
  3. Architecte-Que devons-nous faire pour y arriver? Sur le plan de la performance, définissez un portefeuille d’initiatives et créez un plan clair. Sur le plan de la santé, influencez le côté mou du changement par le biais de la communication et de la narration.
  4. Acte-Comment gérons-nous le voyage? En ce qui concerne les performances, établissez une gouvernance solide et un modèle d’intégration du changement. Du côté de la santé, mobilisez des leaders influents et créez une approche de communication à double sens avec la masse critique.
  5. Avance-Comment continuons-nous à nous améliorer? Sur le plan de la performance, faciliter l'apprentissage continu et intégrer le partage des connaissances par le biais de la formation, du développement et d'autres moyens. Sur le plan de la santé, associez les talents aux rôles prioritaires et opérationnalisez le processus de changement.

Par exemple, au stade Aspire, Keller et Schaninger décrivent deux cadres: les "objectifs stratégiques" du côté de la performance et les "objectifs de santé" du côté de la santé. En ce qui concerne le cadre de performance, ils décrivent comment construire une vision à long terme convaincante, comment transformer cette vision en objectifs à moyen terme plus concrets et comment vérifier sous pression que la vision ne soit pas biaisée. En ce qui concerne le cadre de santé, les auteurs décrivent comment une entreprise peut vérifier son état de santé en utilisant une évaluation rigoureuse, comment les dirigeants peuvent choisir où être exceptionnel en fonction du contexte de l'entreprise, de son secteur d'activité et de ses objectifs stratégiques, par rapport à la copie des meilleures pratiques d'autres entreprises.

La plupart des projets de changement organisationnel échouent car ils abordent le changement comme tel: un projet à fin précise. Le changement concerne les gens. Pour réussir dans le monde perturbé d’aujourd’hui, les organisations doivent aider leurs employés à développer les compétences et la mémoire musculaire nécessaires à l’agilité et à la résilience - et à les appliquer de manière continue, tous les jours.

Les opinions exprimées ici par les chroniqueurs d’Inc.com sont les leurs, pas celles d’Inc.com.

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