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«Agir rapidement et casser les choses» n'est pas le moyen le plus intelligent de gérer votre entreprise

Vous n'aimez pas les clichés d'entreprise? Vous pouvez simplement imaginer une salle de conférence où un consultant bien parlé et poliment habillé nous encourage à "aller vite et casser les choses", et tout le monde se regarde sérieusement et acquiesce. Cela ressemble à une philosophie de fonctionnement audacieuse - et à un appel à l'action! Bien sûr, le problème est que personne ne sait vraiment si cela signifie stratégiquement, tactiquement ou opérationnellement. Un lien vers le but, les ressources et les valeurs de notre organisation fait également défaut.

La capacité organisationnelle de détecter, d'évaluer et de réagir efficacement aux changements environnementaux de manière ciblée, décisive et fondée sur la volonté de gagner.

Nous avions un certain nombre d'objectifs importants. Premièrement, nous avons cherché à différencier cette compétence spéciale des qualités plus étroites et moins efficaces, telles que la vitesse, l'adaptabilité et la flexibilité. Deuxièmement, nous voulions dissiper certaines des prescriptions génériques dénuées de sens pour faire face aux changements rapides et à l'incertitude, telles que «des organisations radicalement aplaties», «aller vite et casser les choses», «devenir des leaders agiles» et «favoriser la littératie numérique».

Le besoin d'agilité dans les affaires, le gouvernement et la guerre découle précisément de l'incertitude et de la complexité de l'environnement concurrentiel et de la présence d'adversaires intelligents et déterminés. L'agilité requiert la capacité d'évaluer rigoureusement une situation et de décider en temps opportun comment, quand et à quelle fin nos talents et nos ressources doivent être déployés. Il implique la capacité de déployer dynamiquement toutes nos capacités - individuellement et en combinaison - avec une utilisation la plus efficace du temps et de l'énergie.

Dans le sport, si l'agilité n'est pas seulement la vitesse, la puissance ou l'endurance, ces qualités sont toutes des catalyseurs nécessaires de l'agilité. Pour gagner grâce à l'agilité, nous n'avons pas besoin d'être les plus grands, les plus rapides ou les plus forts, mais nous devons être assez grands, assez forts et assez rapides. Bien sûr, la vitesse compte: nous voulons être en mesure d'atténuer les menaces et de saisir les opportunités plus rapidement que nos concurrents. Cependant, la vitesse en soi n'est pas suffisante. Quoi de mieux: pour arriver rapidement à un mauvais plan d'action sur la base d'informations insuffisantes ou de sentiments intestinaux - ou pour prendre un peu plus de temps pour évaluer complètement l'environnement, obtenir des données manquantes et élaborer avec soin une solution efficace?

De même, pourquoi «casser les choses» est la meilleure réponse au changement, aux menaces et aux opportunités - d'autant plus que les perturbations organisationnelles conduisent souvent à l'aversion pour le risque et nuisent à l'engagement et à la confiance. Que se passe-t-il si une meilleure approche d'une situation particulière implique d'approfondir la confiance, d'améliorer les pratiques et outils existants et d'activer certaines de nos ressources et capacités qui ont été développées à l'avance mais qui ne sont pas pleinement utilisées dans l'ancien environnement? Dans notre cadre, cela est lié à un pilier d'agilité que nous appelons la dextérité d'exécution.

La dextérité d'exécution est la capacité organisationnelle d'utiliser dynamiquement et efficacement toutes nos ressources et capacités d'une manière qui est adaptée aux circonstances du moment. Cela implique d'être équipé d'un arsenal complet de capacités, que nous appelons leviers, d'avoir développé chaque levier pour qu'il soit de qualité et de capacité adéquates, d'avoir la maîtrise de chaque levier et d'avoir la capacité de décider de manière holistique comment, quand et à quelle fin. des combinaisons appropriées de leviers doivent être déployées. La dextérité d'exécution joue également un rôle essentiel dans le processus d'élaboration de la stratégie, car notre réalisme concernant les forces et les faiblesses de nos capacités et notre capacité à les déployer efficacement est un aspect essentiel de l'élaboration d'une stratégie efficace.

Lorsque nous discutons du concept de dextérité d'exécution avec les équipes de direction des secteurs public et privé, la notion selon laquelle les leviers d'agilité incluent les transactions stratégiques telles que les fusions et acquisitions, les transformations organisationnelles ou les investissements dans les TI et les infrastructures est intuitive. Ce qui surprend souvent, c'est le fait que les leviers de risque - le montant total des risques qu'une organisation prend pour atteindre ses objectifs et la structure de son portefeuille de risques - font partie intégrante de l'arsenal. Ils doivent être utilisés de manière globale et de concert avec des outils commerciaux, organisationnels et financiers plus familiers.

La prochaine fois qu'on vous dira de prioriser la vitesse (c'est-à-dire de vous précipiter vers le jugement et l'action) et de casser les choses pour les casser, vous seriez bien placé pour suivre ces précieux conseils avec un grain de sel.

Cette question est apparu à l'origine sur Quora - l'endroit idéal pour acquérir et partager des connaissances, permettant aux gens d'apprendre des autres et de mieux comprendre le monde. Vous pouvez suivre Quora sur Twitter et Facebook. Plus de questions:

Publié le: 14 janv.2020

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