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4 choses à faire pour favoriser le changement au sein de votre organisation

En 1957, Ken Olsen fonda Digital Equipment Corporation (DEC) avec son camarade de classe au MIT, Harlan Anderson, et dans les années 1960, la société était pionnière dans la révolution des mini-ordinateurs. Beaucoup moins chères que les ordinateurs centraux IBM, mais toujours suffisamment puissantes pour être utiles, ces machines ont contribué à faire de DEC l’une des principales sociétés de technologie du monde.

Salué comme un visionnaire, Olson a été nommé "entrepreneur le plus prospère de l'Amérique" par Fortune magazine en 1986. Pourtant, comme l'explique AnnaLee Saxenian dans Avantage régional, à ce moment-là, le secteur des mini-ordinateurs était déjà perturbé par les ordinateurs personnels et DEC ne pourrait jamais se rétablir. C'était acquis par Compaq en 1998.

La vérité est que tout le monde finit par être perturbé, même un entrepreneur visionnaire comme Olsen. Ce qui fait la différence, c'est si vous êtes capable de tracer un nouveau chemin. Cela demande plus que d'être simplement intelligent et ambitieux, il faut que vous donniez le pouvoir au changement de l'intérieur. Bien que ce ne soit jamais facile, certains principes de base peuvent vous aider à réinventer votre organisation.

1. Identifier un changement de clé de voûte

Tout comme DEC dans les années 80, dans les années 90, IBM avait connu des moments difficiles. Comprimé entre des ordinateurs à faible coût fabriqués par des entreprises telles que Compaq, des serveurs basés sur Intel et un secteur du logiciel dominé par Microsoft, IBM était au bord de la faillite. De nombreux observateurs, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, ont pensé qu'il fallait la dissocier.

Pourtant, son nouveau PDG, Lou Gerstner, a vu les choses différemment. En tant qu'ancien client, il savait à quel point IBM était important pour la gestion des processus critiques des grandes entreprises. Lorsqu'il a parlé à d'autres clients, il a constaté qu'ils ressentaient la même chose. En fait, ils étaient terrifiés à l'idée que IBM soit démantelé. S'il pouvait recentrer l'entreprise sur ce besoin, il pourrait le sauver.

C'était plus facile à dire qu'à faire cependant. IBM avait une culture figée selon laquelle "si c'était une bonne idée, nous l'aurions déjà fait" qui était enracinée depuis des décennies. Il avait donc besoin d'identifier un changement essentiel - un changement clair et tangible, impliquant de multiples parties prenantes et ouvrant la voie à de futurs changements - pour qu'une transformation soit possible.

Gerstner a donc créé un nouveau modèle commercial destiné à la "pile de processus métier" des clients plutôt qu'à sa propre "pile de technologies propriétaires". Cela a conduit à une nouvelle activité de service réussie, à une initiative de commerce électronique et à une nouvelle gamme de serveurs basés sur Linux. En quelques années, il avait réalisé l'un des plus grands revirements de l'histoire de l'entreprise.

2. Habiliter les agents de changement

La plus grande idée fausse à propos du changement est probablement qu'un leader peut le forcer. Même si un dirigeant compétent comme Lou Gerstner avait besoin d'autres personnes pour mettre en œuvre les changements chez IBM, son rôle consistait principalement à lui faire croire que cela pouvait être fait. La vérité est que vous ne pouvez pas forcer le changement. Vous devez avoir besoin d'attirer plutôt que d'essayer de maîtriser.

Par exemple, lorsque la récession a frappé en 2008, Mercadona, le plus important détaillant d’escompte d’Espagne, devait réduire ses coûts. Mais plutôt que de réduire les salaires ou le personnel, ils ont demandé à leurs employés de donner des idées. Résultat: ils ont réussi à réduire les prix de 10% et à augmenter leur part de marché de 15% à 20% entre 2008 et 2012.

Ou bien considérons le National Health Service d’Angleterre, une véritable organisation comptant 1,3 million d’employés et 54 millions de citoyens. En 2013, il a introduit le Jour du changement, au cours duquel les employés s'engagent à faire un geste pour améliorer la vie des patients. Au cours de cette première année, il y a eu 189 000 engagements d’action et ce chiffre est passé à 800 000 la deuxième année.

Nombre d'initiatives étaient modestes, mais multipliées par des centaines de milliers, elles ont eu un impact significatif. Comme Helen Bevan, responsable de la transformation de NHS Horizons, m'a dit: "Les méthodes programmatiques ont leur place, mais si vous voulez créer un changement à une échelle vraiment massive, une approche descendante en soi ne fonctionne pas aussi bien. Il faut que les gens investissent dans le changement. Ils doivent le posséder. "

3. Réseautez votre mouvement

Lorsque Rick Warren est arrivé pour la première fois à Orange County, en Californie, en 1979, il a vu l'opportunité de construire un nouveau type d'église. Il avait passé trois mois à faire du porte-à-porte et avait constaté que, si de nombreux résidents s'identifiaient comme chrétiens, ils trouvaient les services religieux ennuyeux et sans intérêt. Il a donc commencé à proposer ses services et programmes pour répondre à leurs besoins.

Aujourd'hui, son église de Saddleback est l'une des plus grandes congrégations au monde, avec 20 000 personnes assistant aux sermons chaque semaine. Pourtant, les apparences peuvent être trompeuses. Ce qui fait de Warren une force si puissante, ce ne sont pas ces immenses services du week-end, mais les milliers de petits groupes de prière qui se réunissent pendant la semaine.

Nous avons tendance à considérer les leaders efficaces comme des personnalités solitaires, capables de contraindre à l'action par la force de la volonté, mais ce sont en fait des gestionnaires astucieux d'écosystèmes complexes et c'est ce qui est essentiel pour leur permettre de transformer en transformation. Martin Luther King Jr., par exemple, ne menait pas uniquement la défense des droits civils, mais faisait partie des Six Grands. De la même manière, Nelson Mandela a dû créer un consensus entre de nombreux intérêts divergents au sein du Congrès national africain.

4. Survivre à la victoire

La chose la plus importante à retenir est que la lutte contre les perturbations ne se termine jamais. Trop souvent, une première victoire s'inverse rapidement. De nombreux revirements constatent une première amélioration, car l’enthousiasme suscité par une nouvelle direction incite les gens à mieux performer, puis se dissipe au gré des dures réalités.

Le cas de Ken Olsen et DEC donne une idée de la raison pour laquelle cela se produit. Alors qu'il était salué comme un leader visionnaire, la révolution du mini-ordinateur qu'il a engendrée était enracinée dans une technologie particulière. Lorsque cette technologie a cessé d'être attrayante, comme toujours, son entreprise ne pouvait plus rivaliser efficacement.

Examinons maintenant ce que Irving Wladawsky-Berger, l'un des principaux lieutenants de Gerster, m'a dit à propos du redressement historique d'IBM. "La révolution Gerstner ne concernait ni la technologie ni la stratégie, mais la transformation de nos valeurs et de notre culture pour être en meilleure harmonie avec le marché ... Parce que la transformation concernait les valeurs d'abord et la technologie ensuite, nous avons pu continuer à adopter ces valeurs au fur et à mesure de l'évolution de la technologie et du marché. "

C'est pourquoi, comme je l'explique dans mon livre Cascades, il est essentiel que vous élaboriez un plan pour survivre à la victoire et que ce plan repose sur des valeurs fondamentales plutôt que sur une stratégie ou un ensemble de tactiques particulier. Pour surmonter les perturbations à long terme, vous devez transformer non seulement l’organisation, mais surtout les convictions fondamentales qui la régissent.

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